LEASING

LEASING:

QUE ES EL LEASING?
En sentido amplio, el leasing es un contrato mediante el cual una parte entrega a la otra un activo para su uso y goce, a cambio de un canon periódico, durante un plazo convenido, a cuyo vencimiento, el bien se restituye a su propietario o se transfiere al usuario, si éste último decide ejercer una opción de adquisición que, generalmente, se pacta a su favor.
La denominación "leasing" es una palabra en inglés, que viene del verbo "to lease" que significa "tomar o dar en arrendamiento", pero que no recoge de manera suficiente la complejidad del contrato, al ser especial y diferente al simple arriendo; sin embargo, la legislación y doctrina mundial, incluida Colombia, lo ha nominado "leasing.

ANTECEDENTES DEL LEASING EN COLOMBIA.
En Colombia aparece el leasing a principios de la década de los 70s, como una actividad comercial no vigilada. Para esa época en el mundo, la operación de arrendamiento financiero era ya una actividad de financiamiento que en colocaciones bordeaba los 32 billones de dólares, siendo los Estados Unidos, Alemania, el Reino Unido y Japón los países que reportaban el mayor desarrollo del negocio.
Después de un concienzudo estudio sobre la naturaleza de la operación realizada, el gobierno nacional llegó a la conclusión que el leasing era un producto comercial financiero y el 6 de agosto de 1981 expide el Decreto 2059, mediante el cual estableció que las sociedades comerciales que se dedicaran a la actividad de leasing quedarían sometidas al control y vigilancia de la superintendencia de sociedades, como cualquier otra sociedad mercantil.
Con la crisis financiera de 1982 y la declaratoria de emergencia económica, al amparo del artículo 122 de la Constitución Política de la época fue expedido el Decreto Ley 2920 que en su artículo 26 señaló que las compañías de leasing no podían realizar en forma masiva y habitual captaciones de dinero del público. En ese mismo año, la Superintendencia Bancaria autorizó a las corporaciones financieras para prestar recursos a las compañías de leasing.

El Leasing Financiero :
es un contrato en virtud del cual, una Compañía de Financiamiento Comercial, denominada LA LEASING, entrega a una persona natural o jurídica, denominada EL LOCATARIO, la tenencia de un activo que ha adquirido para el efecto y que éste último ha seleccionado para su uso y goce, a cambio del pago periódico de una suma de dinero (CANON) durante un plazo pactado y a cuyo vencimiento, el locatario tendrá derecho a adquirir el activo por el valor de la opción de adquisición.El Leasing Operativo es: un contrato en virtud del cual, una persona natural o jurídica, denominada LA ARRENDADORA, entrega a otra, llamada LA ARRENDATARIA, la tenencia de un bien para su uso y goce, a cambio del pago de un canon o renta periódica.
CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DEL LEASING FINANCIERO?

1°- La entrega de un bien para su uso y goce.
2°- El establecimiento de un canon periódico, que lleva implícito el precio del derecho a ejercer una opción de adquisición.
3°- La existencia, en favor del locatario, de una opción de adquisición al terminarse el plazo pactado en el contrato, que podrá ejercer siempre y cuando cumpla con la totalidad de las prestaciones a su cargo.
4°- Que el bien objeto del Leasing sea susceptible de producir renta.
CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DEL LEASING OPERATIVO?

1° La entrega del bien.
2° El pago de un canon.
3° La aptitud del bien para producir renta.
EN QUE SE DIFERENCIA EL LEASING FINANCIERO DEL LEASING OPERATIVO?

La diferencia fundamental consiste en que en el leasing financiero siempre existe una opción de adquisición, pactada desde el inicio del contrato a favor del locatario, mientras que en el operativo sólo se presenta esta opción excepcionalmente, y de existir, es por el valor comercial del bien (Opción de compra a precio comercial).
En el leasing financiero, la vocación del bien es pasar al patrimonio del locatario, al paso que en el operativo es permanecer en poder del arrendador.
La opción de adquisición en un leasing financiero puede estar determinada en valor en el contrato, o ser determinable siempre y cuando claramente se indique como llegar a su determinación y dicha determinación guarde relación con el valor del bien en el momento en que se inicie el contrato.
La potencial opción de compra en un leasing operativo, como se dijo, se realiza por el valor comercial del bien, entendido éste valor como aquel precio en el mercado de bienes de similares características al objeto del contrato, en un momento determinado y considerando el estado en que se encuentra.
CUANTAS PARTES INTERVIENEN EN UN CONTRATO DE LEASING FINANCIERO?
En todo contrato de leasing financiero tienen que intervenir por lo menos dos partes, una Compañía de Financiamiento Comercial, propietaria del bien objeto del leasing, y un locatario, persona natural o jurídica que recibe la tenencia del mismo para su uso y goce.Adicionalmente, suelen intervenir en el contrato, sin que sean partes necesarias en el mismo, el proveedor de los bienes objeto del leasing y los co-locatarios y garantes.
CUANTAS PARTES INTERVIENEN EN UN CONTRATO DE LEASING OPERATIVO?
Las mismas que en el Leasing Financiero, con la diferencia de que el propietario del equipo objeto del contrato no tiene que ser necesariamente una Compañía de Financiamiento Comercial.
PORQUE SE LLAMA LOCATARIO AL ARRENDATARIO DE UN CONTRATO DE LEASING?
Aunque en la legislación Colombiana se habla indistintamente de arrendatario y locatario, la costumbre mercantil ha utilizado el término locatario para señalar al usuario de los bienes en un contrato de leasing financiero, con el objeto de distinguirlo del arrendatario en contratos de leasing operativo o de arrendamiento.
PORQUE SE LLAMA "LA LEASING" AL ARRENDADOR DE UN CONTRATO DE LEASING?
Porque los únicos facultados por la ley para celebrar contratos de leasing financiero en calidad de arrendadores son las Compañías de Leasing (Compañías de Financiamiento Comercial).
Como se verá adelante, la ley ha permitido que, además, los Bancos sean arrendadores en los contratos de "leasing habitacional".
QUIENES ESTÁN FACULTADAS PARA REALIZAR OPERACIONES DE LEASING

FINANCIERO Y OPERATIVO?
Conforme a la legislación vigente, el leasing financiero, desde el punto de vista activo de la operación, sólo puede ser realizado por las compañías de financiamiento comercial. (Estatuto Orgánico del Sistema Financiero / Decreto 663 de 1993).
Por otra parte, cualquier persona natural o jurídica, incluidas las Compañías de Financiamiento Comercial, pueden celebrar operaciones de leasing operativo en calidad de arrendadores.
En el caso del denominado "leasing habitacional" la ley ha facultado a los establecimientos bancarios para realizar éste tipo de leasing, ordenando que estas operaciones se consideraran leasing operativo para efectos contables y tributarios.
Desde el punto de vista pasivo de la operación, cualquier persona natural o jurídica puede celebrar contratos de leasing financiero en calidad de locatario. Así mismo, cualquier persona natural o jurídica puede celebrar contratos de leasing operativo en calidad de arrendatario.

PRINCIPALES OBLIGACIONES DEL LOCATARIO
(1) Frente a la Compañía de Leasing:
a.- Pagar el canon en los plazos convenidos.
b.- Hacer un correcto uso del bien y conservarlo en buen estado de funcionamiento. La ley prohíbe expresamente a las compañías de leasing asumir directamente el mantenimiento de los bienes entregados en leasing financiero. Esta prohibición legal no existe para el caso de leasing operativo. La utilización del bien debe ceñirse a los términos convenidos en el contrato y a la naturaleza del bien; su explotación económica debe ser racional, como la desarrollaría un "buen empresario" respecto de sus bienes propios.
c.- Permitir la inspección del bien, con el objeto de que la compañía de leasing pueda velar por la debida conservación y seguridad del bien de su propiedad; de ésta forma la sociedad arrendadora podrá cerciorarse del cumplimiento adecuado de la obligación de uso adecuado del bien por parte del locatario.
d.- Dado que en el leasing financiero el locatario, además del uso y el goce del bien, tiene la vocación de adquirirlo, responde por su deterioro y contractualmente se compromete a repararlo en caso de que sea necesario. De ésta forma el locatario tiene la obligación de asumir todos los gastos de reparación, tanto necesarias para conservar el bien y mantener su buen funcionamiento, como las derivadas del uso normal del mismo.
e.- Los locatarios responden por la destrucción, robo o pérdida del bien en leasing; así se debe establecer en los contratos.
f.- Restituir el bien a la compañía de Leasing si no ejerce la opción de adquisición o si no ha cumplido con las obligaciones a su cargo; debe recordarse que el locatario usa y goza el bien en virtud de un título precario de mera tenencia. Los gastos de desmonte del sitio de operación y de traslado hasta el lugar de destino y restitución, son de cargo del locatario.
g.- Asegurar contra todo riesgo el bien objeto del contrato. Por tener la calidad de propietaria del bien, la compañía de leasing debe ser la beneficiaria de los seguros en los contratos de leasing.
h.- Por ejercer la tenencia y guarda del bien en leasing, el locatario debe responder de los daños o perjuicios que cause el bien a terceros.
i.- Informar, al final del plazo pactado, si ejerce o no la opción de adquisición.
(2) Frente al Proveedor del bien:
a.- Recibir el bien en la oportunidad definida, siempre y cuando el mismo se encuentre en las condiciones de operatividad requeridas y que cumpla con los requerimientos del caso.
b- Durante la vigencia de la ó de las garantías, notificar cualquier desperfecto, daño ó hecho cobijado por la garantía, dentro del plazo definido en la misma.

LEASING FINANCIERO?

Por ser los locatarios los responsables por el deterioro, pérdida, destrucción y robo del bien objeto de un contrato de leasing, así como por su mantenimiento y conservación, están obligados contractualmente a mantener asegurados contra todo riesgo y hasta su restitución, dicho bien. Así mismo, puede pactarse en el contrato la obligación de los locatarios de asegurarse hasta por una suma determinada, contra los daños y perjuicios que el funcionamiento o la utilización del bien pueda ocasionar a terceros.
Aunque los locatarios deben pagar las primas de los seguros y sus renovaciones, en el contrato se puede facultar a la compañía de leasing para que contrate y/o pague las primas de los seguros a nombre y por cuenta de los locatarios, quienes deberán cancelar estos pagos a la compañía.
A su turno, la Circular Básica Jurídica expedida por la Superintendencia Bancaria, faculta a las compañías de leasing para tomar un seguro por cuenta propia para proteger exclusivamente su interés y por lo tanto, en caso de presentarse un siniestro, el pago de la indemnización no libera al locatario de las obligaciones emanadas del contrato, en razón a que no participa ni de los derechos ni de las obligaciones del seguro.
Por tener la calidad de propietaria del bien, la compañía de leasing debe ser la beneficiaria de los seguros en los contratos de leasing.
LEASING OPERATIVO.

Únicamente procede el leasing operativo para aquellos contratos de arrendamiento financiero o leasing de inmuebles, cuyo plazo sea igual o superior a 60 meses; de maquinaria, equipo, muebles y enseres, cuyo plazo sea igual o superior a 36 meses; de vehículos de uso productivo y de equipo de computación, cuyo plazo sea igual o superior a 24 meses.
Los cánones mensuales susceptibles de deducción fiscal, no podrán exceder el resultado de dividir el valor del contrato, por el número de meses de duración del mismo, ni el número de cánones pueden exceder de 12 en el respectivo período fiscal.
En el año de iniciación o terminación del contrato, los cánones mensuales susceptibles de deducción en el respectivo período fiscal, no podrán exceder el número de meses transcurridos entre la fecha de iniciación y el 31 de diciembre, o los transcurridos entre el 1° de enero y la fecha de terminación del contrato.
No podrán regirse por el numeral primero del artículo 127-1 del Estatuto Tributario, los contratos de arrendamiento financiero de inmuebles en la parte que correspondan a terreno, cualquiera que sea su plazo.Tampoco podrán regirse por el numeral primero mencionado, los contratos de "lease back", cualquiera que sea el activo fijo objeto de arrendamiento y el plazo de los mismos.
Para efectos fiscales y contables, la ley 223 de 1995 había dividido los contratos de leasing financiero (con opción de adquisición) en financieros y operativos. Esta diferenciación nada tenía que ver con la naturaleza jurídica de la operación, dado que siempre se estaba frente a un contrato de leasing financiero; se refería específicamente al patrimonio del locatario y el tipo de bien objeto del contrato. La ley fiscal daba a los contratos de leasing denominados por ella "financieros", un tratamiento contable y fiscal similar al del contrato de crédito, al paso que a los contratos de leasing financiero denominados por ella "operativos", les daba un tratamiento similar al del arrendamiento.
EXISTE ALGUN CASO ESPECIAL DE CONTRATOS DE LEASING FINANCIERO QUE PARA EFECTOS FISCALES PUEDA SER CONSIDERADO COMO LEASING OPERATIVO?
Si, aquellos vinculados a proyectos de infraestructura.
Si se trata de bienes vinculados a proyectos de infraestructura, se consideran como contratos operativos para efectos contables y fiscales, los de leasing financiero que cumplan con las siguientes condiciones:
1.- Que versen sobre bienes destinados a proyectos de infraestructura en los sectores energético, de telecomunicaciones, de transporte, de saneamiento básico o de agua potable.
2.- Que la duración del contrato de leasing sea igual o superior a doce años. En caso de que los proyectos de infraestructura, en los sectores antes señalados, se desarrollen mediante contratos de concesión, los de leasing sobre bienes destinados a tales proyectos, se consideran operativos siempre que sean a doce años o al término del respectivo contrato de concesión.
Este régimen es aplicable a cualquier locatario y está vigente para contratos de leasing que se celebren hasta el año 2007.

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

Una planificación de recursos humanos permite suministrar el personal justo y necesario en el momento adecuado, ello debe estar de la mano con el planeamiento estratégico de la organización.El análisis y diseño del trabajo determina las tareas y actividades que serán desempeñadas por un grupo de personas, ayuda a otras funciones de la gerencia de recurso humanos como son: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño administración de sueldos y salarios y a un mejor entendimiento del puesto por parte del personal nuevo. Existen métodos de levantamiento de información para llevar a cabo los informes del puesto en estudio.El reclutamiento y selección, determina la calidad de empleado que obtendrá la empresa. Mediante esta función se escoge a la persona adecuada e idónea para ocupar el puesto en necesidad, se realizan las evaluaciones pertinentes determinando el perfil de los candidatos para un desempeño satisfactorio al momento que ocupe el puesto. El reclutamiento puede realizarse mediante convocatoria interna, o externa . la primera tiene mas ventajas debido a que es menos costosa, genera un clima positivo en la organización, pero ello depende si lo que la empresa esta buscando se encuentra dentro de la organización, la segunda requiere de una convocatoria mediante diversos medios, los periodicos y las revistas son importantes en este proceso. Se obtiene mayor cantidad de candidatos generalmente.En cuanto a la evaluación y revisión del desempeño es un aspecto también importante, porque permite conocer si se ha llevado a cabo una selección adecuada del personal. Así como mide el desempeño de los empleados y sirve de guía para políticas de aumento y evaluación de cómo se encuentra la organización para implantar políticas de capacitación, rotación de personal, etc.La administración de sueldos y salarios es un factor motivante en el desempeño de los empleados, es importante que la empresa pague lo justo, teniendo en cuenta factores internos como capacidad de pago y competencia en el mercado laboral para la permanencia de los empleados dentro de la organización. Las evaluaciones de desempeño juegan un papel importante el la política de aumentos de salario se debe tener especial cuidado con los factores a considerar en la evaluación.
Conclusiones
A pesar que las funciones en la gerencia de recursos humanos de los puntos tocados con anterioridad son muy similares en los paises latinoamericanos y los estados unidos, existe una gran diferencia entre las leyes y su grado de cumplimiento de pais a pais. las leyes federales y las leyes de Puerto rico en particular favorecen al empleado en cuanto a los derechos que este tiene frente a empleador , es decir existe una seguridad en el trabajo de las personas eficientes, lo que esto genera una estabilidad económica permitiendo un nivel de vida superior , dado que por la misma seguridad en el empleo son sujetos a prestamos bancarios para mantener un nivel de vida adecuado moviendo la economía interna mediante el consumo interno. En el caso de los países latinoamericanos en particular el Perú el marco legal con respecto a la seguridad del empleo no se ha desarrollado de manera efectiva o es muy pobre, ya que en la fuerza trabajadora no existe estabilidad ni accesos a prestamos bancarios para tener un nivel de vida aceptable. Siendo el consumo interno precario

PRONOSTICO DE VENTAS

Pronóstico de venta

Términos básicos del pronóstico
Factor de Mercado: es un objeto del mercado que
1) existe en el mercado,
2) es finito y medible y
3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por ejemplo la cantidad de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona con la demanda de materia prima alimenticia, vajilla, etc.
Potencial de Mercado y de ventas:
El potencial de ventas de un mercado es la venta total de un mismo producto de todas las empresas que lo comercializan, en condiciones óptimas, durante un período determinado. Esto supone dos cosas:
1) los planes de marketing se diseñaron y ejecutaron a la perfección y
2) todo el miembro del mercado con deseos de comprar el producto y el dinero para hacerlo, lo hizo.
Participación en el mercado:
Es la porción de mercado que abarcan las ventas totales de un producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, así como a un producto o varios.

Pronóstico de ventas:
Es una estimación de ventas en un período determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. Un pronóstico puede expresarse en unidades monetarias o de productos.
Método de pronóstico de ventas.

Métodos Cuantitativos:
Análisis de los factores de mercado: La demanda de un producto siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimación de venta estudiando los factores relacionados con el producto.
Método de derivación directa: se trata de un estudio de los factores relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda, etc.

Análisis de correlación: mide la relación directa entre dos datos o factores de mercado, se puntúa de 0 (sin relación) a 1 (relación perfecta).
Análisis de ventas históricas y la tendencia:
Consiste en pronosticar en base a la tendencia pasada de ventas y demanda considerando factores de contesto. No necesariamente el pronóstico es positivo.

Pruebas de Mercados:
Un empresa vende un producto determinado en una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.

Métodos Cualitativos:

Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un relevamiento de opinión de deseos o expectativas sobre la compra de un producto. Esto incluirá ítems como precio esperado, calidad, parking, etc. Su limitación está dada por que una cosas es la intención de compra y otra la compra misma.

Participación de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las ventas con base a las estimaciones de la fuerza de venta (vendedores, distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este método puede generar pronósticos muy precisos si los vendedores son personas competentes ya que el vínculo directo con el mercado los hace personas claves y aptas para hacer dicho pronóstico. La limitante es que por lo general la fuerza de ventas no domina las herramientas estadísticas, métodos, etc.

Juicio de los ejecutivos:

al igual que el método anterior, puede ser acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se trata más de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es aplicar el método Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de formas anónima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que hagan una nueva predicción, esto puede repetirse varias veces. Este método evita que personas de poder influyan en otras o que se “acoplen” varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de opinar como “el otro” o “no desentonar”.


Pronosticos de Ventas


Desarrollo del Pronósticos de Venta El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. También permite estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del módulo de Facturación. Ventajas: Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la empresa. Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas. Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Producción. Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico. Juicio Ejecutivo Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes. Encuesta de Pronóstico de los Clientes Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos. El Método Delfos (Delphi) Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión. Análisis de Series de Tiempo Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Análisis de Regresión Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Prueba de Mercado Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la com-

ESTIMACION DE VENTAS

Estimación de ventas.

Introducción:
En la operación de una empresa o negocio, la principal fuente de ingresos son las ventas, y los ingresos son lo que permite a la empresa no solamente subsistir, sino producir riqueza y con ello dar empleos y prestar un servicio a la comunidad. Por su importancia dentro del modelo operativo de un negocio, es importante conocer el comportamiento o variación de las ventas para poder hacer un estimación de las mismas y poder evaluar la situación económica de un negocio. Las ventas son el pago que se recibe a cambio de un bien o servicio y se obtienen al multiplicar el número de unidades vendidas de un producto por su precio.
El número de unidades vendidas es una cantidad que se puede contar y que en sí constituye un grupo determinado, por lo cual puede ser considerado una población. Como se estudió en la unidad de modelos de crecimiento poblacional, las poblaciones pueden aumentar o disminuir de maneras diferentes. De igual forma, el número de unidades vendidas puede aumentar o disminuir de acuerdo a reglas sociales y económicas.
Las ventas pueden presentar diferentes cambios. La manera más simple en que las ventas pueden variar es si el número de unidades sigue el modelo de un crecimiento poblacional simple, es decir que se incrementa en una cantidad fija por período. El número de unidades también puede presentar un crecimiento compuesto, en el que la cantidad se incrementa en un porcentaje cada período. Otro aspecto que puede variar en las ventas es el precio, sobre todo cuando se hacen cotizaciones en moneda extranjera. Hay algunos productos, como los chocolates, los adornos navideños y los helados, que se venden más en ciertas temporadas o períodos que en otros y a veces siguen un comportamiento que se repite cada año o mes. Este tipo de comportamiento temporal también se debe analizar al hacer una estimación de las ventas. La mayoría de las empresas manejan más de un producto o servicio, por lo cual es importante saber manejar una línea de productos y poder evaluar su correspondiente mezcla de ventas.
Finalmente, se puede determinar el precio de un producto a partir de un nivel de ventas deseado. Todos estos cambios se deben tomar en cuenta al estimar las ventas y poder con este conocimiento planear la operación de un negocio.

Estimación de ventas Objetivos:
-Conocer los elementos o variables que intervienen en las ventas.
-Construir el modelo matemático para distintos cambios en las ventas.
-Establecer la representación algebraica del modelo en ecuaciones de diferencia finita.
-Utilizar la hoja de cálculo Excel para plantear y resolver problemas de cambios en las ventas.
-Hacer una estimación de las ventas, conociendo el precio y número de unidades vendidas
iniciales y su comportamiento a través del tiempo.
-Hacer un análisis comparativo de los datos y los resultados obtenidos en los problemas-

Estimación de ventas:
Para que el proceso de enseñanza-aprendizaje se lleve a cabo de manera más efectiva, es conveniente seguir la secuencia señalada ya que conforme se va avanzando en el contenido, el grado de dificultad de los casos va aumentando.

PLAN DE PRODUCION

PLAN DE PRODUCCION

Objetivo
Incursionar en la producción planificada en una organización de productores, en función a las oportunidades de mercado identificadas, por los productores organizados.

Ciclo del proyecto:
El plan de producción se aplica principalmente una vez realizado en sondeo participativo de mercado, el mismo que posibilitará responder de manera planificada las exigencias del mercado, sentando las bases para una articulación más sostenible al mercado, de parte de los pequeños productores organizados.

Enfoque participativo:
El plan de producción, es una herramienta para las Organizaciones de Productores, elaborado participativamente en base a información de mercados, al conocimiento de los productores y a disponibilidad de recursos físicos, humanos, técnicos y financieros de la organización.
Este plan le sirve a una Organización para conocer la factibilidad técnica, humana y financiera de la producción, en función de la demanda del mercado en términos de cualidad, calidad, cantidad, continuidad y costo. Dicho de otra manera, sirve para conocer si en base a sus recursos y capacidades disponibles de la Organización, va a poder generar un producto con las características (cualidad), la calidad, los volúmenes (cantidad) y en el momento (continuidad) demandado por el mercado y sobre todo conocer de antemano el costo que implica la producción de un determinado producto.

Proceso:
El método se relaciona con:
Producir en función a las oportunidades de mercado
Apoyar a incursionar en la producción, con una visión de tipo empresarial, por parte de los pequeños productores organizados
Exige mayor comunicación y participación de los socios de una organización en el proceso de producción y mercadeo.
Permite identificar sus problemas y dar respuestas a los pequeños productores organizados, a partir de ellos mismos.

Características
Luego de que los miembros de la OEP decidan a quien, como y donde vender su producto, tal como se describe en la guía "Sondeo Participativo de Mercado", al interior de la OEP se promueve la realización de un "Taller para la elaboración participativa del plan de producción y costos", con el propósito de generar información de tipo productiva como respuesta a la demanda del mercado. En base a esta información, el comité de producción de la OEP y el técnico facilitador, deben elaborar el documento del plan de producción. Este documento debe ser presentado en una reunión general de la OEP y se debe recomendar su uso para propósitos empresariales de la propia OEP, siendo una de ellas la elaboración del "Plan de Negocio" que es otro documento mas grande, donde además de la información del plan de producción se usa información del plan de comercialización y el análisis de rentabilidad y financiero de la OEP.

Para la elaboración participativa del plan de producción, el técnico facilitador junto al comité de producción y mercadeo, deben promover la realización del taller de "Planificación de la producción" donde deben participar todos los miembros de la OEP. Este taller se divide en tres partes:
a) Análisis participativo para responder a la demanda,
b) Elaboración del registro de producción y
c) Elaboración del cronograma de actividades de producción y sus costos-

- Análisis participativo para responder a la demanda.
Se debe realizar un recordatorio de esta información de mercado y profundizar más para definir como responder a esta demanda. El hecho de hacerlo participativo hace que los productores se apropien más de la información y tomen sus propias decisiones. Para este hecho se siguen dos pasos que son:

Paso 1: Descripción de la demanda y sugerencias para responder a esta demanda
Paso 2: Análisis de las sugerencias y definición de acciones
- Elaboración del registro de producción.

En el mismo taller se realiza el levantamiento de información productiva. Se elabora una matriz de doble entrada, donde en la parte vertical se identifica al productor y en la parte horizontal se incluye la superficie de cultivo, el rendimiento y la producción esperada por cada productor.

-Elaboración del cronograma de actividades de producción y sus costos-
Como tercera parte del taller se procede a la elaboración del cronograma de actividades de producción con sus respectivos costos. Para esto inicialmente es necesario elaborar una planilla mensual de costos en base a las actividades que se realizaran; que y cuantos materiales, insumos y servicios se usara; y el costo individual de cada material, insumos y servicio.
Luego del taller, la anterior información permitirá elaborar a la directiva o al comité productivo de la OEP, un registro de actividades y los costos mensuales necesarios para la producción y post producción. Esta información será de utilidad para la elaboración del documento de Plan de Producción de la OEP
En base a la información generada en el taller el comité productivo de la OEP con el apoyo del técnico facilitador, deberán preparar el plan de producción para posteriormente presentarlo al directorio de la OEP.

Recursos.
Recursos requeridos para la implementación:
Recursos humanos:
Con formación en temas agronómicos, especializado en producción orientada al mercado y conozcan la problemática productiva, social y económica del entorno local.
Logísticos: La implementación del plan de producción, debe estar acompañado de al menos las siguientes requerimientos logísticos básicos:
La implementación de tiendas de insumos, semillas, herramientas y equipos, por los propios productores organizados
.
Esquema.
Esquemáticamente el Plan de Producción, se puede expresar de la siguiente manera:

a.Análisis participativo para responder a la demanda.
Paso 1: Descripción de la demanda y sugerencias para responder a esta demanda
Paso 2: Análisis de las sugerencias y definición de acciones

b.Elaboración del registro de producción, en el mismo taller se realiza el levantamiento de información productiva.

c.Elaboración del cronograma de actividades de producción y sus costos
Relevancia
El "plan de producción", se ha implementado en una Organización de productores, como ser ORPACA Morochata, cuya importancia de aplicación se refleja en los siguientes aspectos:
ORPACA Morochata, Fundación PROINPA en alianza con ASAR y el gobierno municipal de Morochata, ha posibilitado la siembra de semilla de papa, para periodos donde existe una alta demanda en el departamento de Santa Cruz.
Esta situación ha generado una motivación entre los productores, lo que fortaleció su organización generando credibilidad y demandas de afiliación de nuevos socios, a la organización ORPACA.
Sinergias
Consorcio Andino, ASAR.
Aspectos innovadores
El plan de producción al realizarse participativamente y en base a la información de mercado, permite entender la magnitud de la demanda y dimensionar una respuesta inmediata y prudente en base a la capacidad real de la organización de productores. Además, la información generada se constituye en la base para elaborar el plan de comercialización y si la organización lo requiere, el plan de negocios.

Aplicación.

El Plan de producción y costos esta elaborado para su aplicación por Organización Económica de Productores (OEP) y/o Pequeñas empresas. Sus pasos metodológicos deben ser ajustados a los requerimientos del área u organización con la cual se vaya a implementar, es decir que pueden ser modificados y adaptados de acuerdo al contexto o escenario donde se pretende implementarla.

politica de ventas

Políticas de Venta-

1. Territorio
2. Precios y descuentos
3. Envíos (fletes y tiempos)
4. Medios de Pago
5. Garantías
6. Seguridad, privacidad e integridad de la información
7. Ley aplicable

1. Territorio:
Debido a acuerdos con nuestros proveedores no nos es permitido realizar ventas a clientes en los Estados Unidos, Canadá y Europa.

2. Precios y descuentos:
Los precios de lista aplicables son aquellos vigentes en el catálogo de este sitio web al momento de realizarse el pedido, y están denominados en Pesos Colombianos (COP). Para los pedidos de clientes fuera de Colombia, los precios serán en dólares de Estados Unidos (USD) y se calcularán dividiendo el precio en Pesos Colombianos (COP) por el tipo de cambio promedio determinado por K-T-DRA. (ver tipo de cambio). Para las cotizaciones, los precios tienen vigencia de 30 días calendario, periodo dentro del cual deberá formalizarse el pedido, ya sea a través del sitio web o mediante el envío de una orden de compra (para instituciones). Pasado este periodo, K-T-DRA puede cambiar los precios de la cotización para ajustarse a las variaciones de precio del proveedor o del tipo de cambio. K-T-DRA otorga descuento de 10% sobre los precios de lista y se reserva el derecho de ofrecer concesiones especiales dependiendo del volumen de alguna negociación en particular. Asimismo, K-T-DRA efectuará promociones especiales durante periodos específicos, en las cuales otorgará mayores descuentos a algunos productos en particular. Los clientes pueden hacer pedidos de libros que no estén "disponibles para envío inmediato", es decir, "sujetos a importación". En este caso, el precio de lista aplicable será el vigente al momento del pedido y tal precio será mantenido. Para cualquier pedido de importación el cliente deberá abonar el 50% y el restante 50% deberá ser pagado una vez el producto este disponible para su entrega definitiva. Si el producto no se encuentra en la base de datos de este sitio web, con gusto buscaremos la información y si es el caso le enviaremos una cotización;

3. Envíos (fletes y tiempos):
Para GRUPO K-T-DRA todos los clientes son importantes y atenderá los pedidos en estricto orden de llegada.Los libros que están disponibles para envío inmediato serán despachados a más tardar el siguiente día hábil a la confirmación del pago (copia-fax de la consignación nacional o autorización de cargo a tarjeta de crédito). Para los títulos sujetos a importación el plazo de envío depende de la modalidad de transporte escogida:

Courier: 7-15 díasCorreo especial: 20-25 díasNormal: 30-45 días
La entrega del libro está sujeta a la disponibilidad en las bodegas de nuestros proveedores. Una vez el pedido sea despachado, la entrega definitiva al cliente depende del destino:
Para Bogotá y su zona metropolitana, la entrega toma entre 12 y 24 horas (de días hábiles). El flete para estos destinos es $600 por libro con un mínimo de $3.500 por envío.
Para Medellín, Cali, Bucaramanga, Ibagué y Pereira la entrega tarda 1 día hábil. El flete para estos destinos es $$900 por libro con un mínimo de $5.500 por envío.
Para los demás sitios en Colombia, la entrega tarda entre 2 y 4 días hábiles. El flete para estos destinos es $1.300 por libro con un mínimo de $5.500 por envío. Para destinos fuera de Colombia el flete será confirmado por e-mail
4. Medios de Pago: K-T-DRA acepta los siguientes medios de pago:
Tarjetas de crédito (Visa, Mastercard, Credencial Mastercard y Diners Club). En el momento de realizar su compra, se le solicitarán los datos de su tarjeta y dirección registrada para
proceder a pedir autorización del cargo correspondiente. Una vez aceptada su tarjeta se enviará su pedido, o se iniciará el proceso de importación.

Consignación Nacional (para clientes en Colombia). En este caso, Ud. deberá realizar la consignación en cualquiera de las siguientes entidades:
Banco de Occidente - Cuenta Corriente 270-04924-0 Sucursal Chicó.
Bogotá. Bancolombia - Cuenta Corriente 03305725102 Sucursal Polo Club.
Bogotá Davivienda - Cuenta de Ahorros 007100274484 Sucursal Iserra 100 Bogotá.
Luego, enviar el comprobante vía fax utilizando el formulario de consignación nacional que se presenta en el momento de realizar el pedido. .El usuario, por el diligenciamiento de la información requerida en el pedido y por el envío del mismo, acepta los términos previstos para los medios de pago. En consecuencia, el usuario autoriza a que se efectúen los cargos correspondientes al valor total de las compras de bienes y/o servicios a los medios de pago antes mencionados, con la única condición del diligenciamiento de la información requerida, particularmente, con el ingreso del número de la tarjeta crédito correspondiente. El usuario, expresamente renuncia a otros requerimientos previamente acordados entre el mismo y la entidad financiera para efectuar cargos a los medios de pago antes mencionados.

5. GarantíasK-T-DRA garantiza las compras a través de este sitio web. Antes de despacharse a los clientes, los libros y demás productos son revisados minuciosamente tanto por los proveedores como por el Departamento de Operaciones de K-T-DRA. No obstante en ocasiones se pueden presentar defectos de encuadernación e impresión; en tales casos K-T-DRA garantiza el cambio del producto por un ejemplar en buenas condiciones, dentro de los cuatro (4) meses siguientes a la fecha de la factura de compra,

6. Seguridad, privacidad e integridad de la información suministrada:K-T-DRA utiliza la tecnología Secure Socket Layer (SSL), una de las más avanzadas y seguras para proteger la información suministrada por el usuario. Es la misma tecnología que utilizan cientos de sitios web alrededor del mundo. K-T-DRA garantiza que la información personal suministrada por el usuario no será compartida con terceros. Si el usuario lo acepta, K-T-DRA utilizará esta información para divulgar novedades de libros, eventos y noticias que le interesen.

7. Ley aplicable: Las compras realizadas en K-T-DRA están sometidas a la legislación colombiana. En caso de controversia serán competentes los jueces o tribunales del domicilio del vendedor

POLITICA DE INVENTARIOS

políticas de inventarios:

La mayoría de las veces, el maximizar el nivel de servicio al cliente en términos de la disponibilidad de las diferentes referencias de producto es un objetivo en yuxtaposición con el de tratar de minimizar la inversión total en inventarios. ¿Qué hacer entonces? Este artículo pretende ofrecer una guía acerca del conjunto de consideraciones que es importante tener en cuenta a la hora de fijar una política de inventarios, así como las herramientas de investigación de operaciones aplicables durante este proceso de toma de decisiones. Sabemos que esta discusión le será de gran utilidad a usted y su negocio.
Un buen manejo o administración de un sistema de inventarios consiste, no solamente, en tener los productos en el momento y lugar requerido que permitan ofrecer el mayor nivel de servicio al cliente, sino también en lograr un equilibrio entre los costos de abastecimiento, de almacenamiento y de agotados. De esta manera, el objetivo de minimizar la sumatoria de los costos relacionados con la adquisición, mantenimiento de inventarios y procesamiento de los pedidos debe balancearse con el costo incurrido por la ocurrencia de agotados.
Consideraciones adicionales a la hora de establecer una política de inventarios en su empresa.
Sin embargo, el proceso no se detiene allí. Para obtener los resultados deseados en el mediano y largo plazo, es necesario integrar a lo anterior el análisis de la variabilidad ya que los parámetros de entrada son variables (la demanda y el tiempo de entrega), así como cambiantes en el tiempo. El uso de modelos de simulación entonces es adecuado. ¿Por qué? La simulación resulta de bastante utilidad cuando se quiere examinar la evolución de un sistema dadas unas condiciones y un conjunto de decisiones que se adoptan, en nuestro caso las que tienen que ver con la política de inventarios. De esta manera, la simulación desempeña un papel fundamental a la hora de determinar la robustez de los parámetros elegidos (qué tanto varían los resultados o qué tan sensibles son ante cambios en los parámetros de la política), así como permite desarrollar, entre otros, los siguientes objetivos:
Realizar análisis de escenarios que permitan evaluar el desempeño de la política ante eventualidades: escasez de materia prima, picos de demanda no pronosticados, pedidos especiales, aumento de precios, entre otros.
Observar cómo se comporta el sistema al variar los parámetros de la demanda, del tiempo de reabastecimiento, la capacidad de almacenamiento.
Hacer análisis estadísticos corriendo varias réplicas del modelo, ya que la demanda es aleatoria. Dependiendo de las necesidades, este análisis se puede ver reforzado con técnicas de Diseño de Experimentos (DE), con el fin de incrementar la robustez de la solución.
Por último, una de las grandes bondades de este tipo de simulaciones resulta en la posibilidad de comparar el desempeño de varias políticas de una manera cuantitativa. La comparación puede ser entre la política actual y la política propuesta. También puede compararse entre diferentes tipos de propuestas (sistemas de revisión continuos o periódicos, modelos basados en las políticas (S, T) o (Q, R), etc.) para el manejo de los inventarios. Finalmente se puede dar una combinación de las dos posibilidades anteriores, en donde se compara el sistema actual con un conjunto de diferentes modelos propuestos y se evalúa cual funcionaría mejor en caso de implementarse
TÉCNICAS CUANTITATIVAS
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:
- Matriz de resultados.
- Árboles de decisiones-
- Modelos de tamaños de inventarios.
- Programación lineal.
- Teoría de colas.
- Teoría de redes.
- La programación entera.
- La simulación.
- El análisis de markov.

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

EL SISTEMA DE INVENTARIOS:

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel óptimo de inventarios.
No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algún bien.
Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.
En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.
Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.
Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores fletes.
En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.
ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO

Los inventarios mas comunes son los de: materias primas, productos en proceso y productos terminados.
La administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa manufacturera.
También depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o ensambles.
En procesos de producción continua las materias primas se adquieren con anticipación y el producto terminado permanece poco tiempo en el inventario.
En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el pedido o la orden y el producto terminada prácticamente se entrega inmediatamente después de terminado.En método de producción por proceso de montaje requiere, en general, mas inventarios de productos en proceso que los sistemas continuos pero menos que los procesos por órdenes.
COSTOS DEL INVENTARIO.

La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al mas bajo costo posible.
Costos totales del inventario:
A.- Costos de mantenimiento
Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciación ( mermas y desusos ).
Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por año por el mantenimiento
Para su cálculo debemos tomar en cuenta lo siguiente:
Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2
S = unidades que se van a comprar todo el año
N = el número de compras que se hacen
P = precio de compra
C = costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario.
Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento ( costo de capital * inversión promedio en el inventario ), almacenamientos, seguros, mermas, . Estos se suman y se dividen entre la inversión promedio del inventario ( A*P ).

METODOLOGÍA DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.

Para la selección de Proveedores la Comisión Evaluadora sigue las siguientes pautas, teniendo en cuenta que la documentación que se solicita al proveedor se actualiza anualmente.
Solicitar al proveedor aspirante el diligenciamiento del FQ/SA-289, anexando a éste la información complementaria requerida, en la página No. 2 se registra la información de la visita a las instalaciones del proveedor teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Criterios de calidad: verificación de la certificación del sistema de gestión de calidad o si está en proceso de implementación, política de calidad, mapa de procesos, infraestructura, capacidad de producción, nivel de tecnología, capacitación del personal, etc.
Criterios en control y seguridad: verificación de la certificación del sistema de gestión en control y seguridad o si está en proceso de implementación (si aplica para empresas que conformen la cadena logística del BASC), sino requiere la certificación BASC, como mínimo aplicación de criterios de seguridad física como por ejemplo: política de seguridad, análisis de riesgos, controles de acceso, planes de contingencia y seguridad, plan de capacitación, etc.
Criterios de seguridad y salud ocupacional: verificación de la certificación del sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional o si está en proceso de implementación, programa de salud ocupacional o como mínimo cronograma de actividades de salud ocupacional, panorama de factores de riesgos, COPASO vigente, actividades realizadas de medicina preventiva y del trabajo, plan de capacitación, etc.Con el FQ/SA-289 diligenciado por el proveedor y la documentación anexa a éste, la Comisión Evaluadora procede a evaluar al proveedor de acuerdo a las características o parámetros establecidos para el tipo de producto que se desea comprar, para esto utiliza como herramienta de ayuda el FQ/SA-284, donde se encuentran las características a evaluar con la puntuación máxima que puede obtener cada una de ellas, éste se debe actualizar cada vez que ingrese un proveedor nuevo y anualmente a proveedores actuales. También se verifica que el proveedor y/o Representante Legal no estén incluidos en la Lista Clinton, en el caso que se encuentre en la lista se informa a la Jefatura Nacional de Compras.
Criterios adicionales que se tienen en cuenta para selección de Proveedores:
Criterios de tipo estratégico: Tienen que ver con el cliente y las exigencias del mercado (certificaciones de sistemas de gestión, gerencia de servicio al cliente, procesos documentados y su control, plan estratégico entre otros).
Criterios de tipo técnico: Indica la infraestructura del proveedor y la seguridad de la misma, capacidad de producción y asesoría (nivel de tecnología, equipos, capacidad del factor humano, niveles de capacitación, etc.).
Criterios de tipo financiero: Indica la solidez financiera del proveedor (capacidad de endeudamiento, índice de solidez, rotación de inventarios, capital de trabajo, etc.).
Criterios de tipo comercial: Análisis de las condiciones específicas de una negociación (precio, plazo, forma de pago, entrega, descuentos, listado de clientes actuales, etc.).
Proveedores de arrendamiento de vehículos blindados: para la prestación del servicio de escoltas, se debe solicitar la Licencia de autorización vigente expedida por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Proveedores de mantenimiento de armas: se debe solicitar la licencia de funcionamiento vigente expedida las Fuerzas Militares de Colombia –Comando General, Departamento de Control, Comercio de Armas, Municiones y Explosivos.
Proveedores de servicio de Capacitación en Seguridad Privada: Se debe solicitar la Licencia vigente de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada de la Academia.Proveedores de Servicios de Salud Ocupacional y Medio Ambiente: Se debe solicitar el certificado de calibración para los equipos utilizados y licencia de los profesionales que prestan los servicios médicos de salud ocupacional.